Krisen, Notfall und Kontinuitätsmanagement

Die Liste der Literatur, die sich mit Krisen beschäftigen, ist sehr groß. So definiert Pachurka beispielsweise die folgenden drei Typen von Krisen:

Insbesondere durch die Globalisierung und den schnellen wissenschaftlich-technischen Fortschritt "bleibt" eine Krise nicht immer in der jeweiligen Branche, in der sie ausgebrochen ist, sondern sie kann auch andere Branchen treffen. Die bislang am häufigsten von Krisen getroffenen panischen sind die folgenden:

• Gesundheitswesen

• Pharmaindustrie

• Chemie

• Lebensmittel

• Energie

• Fleischerzeugung

• Versicherungen/Banken

• Luftfahrt

• Automobilindustrie.

Es ist nicht leicht, die Ursachen von Unternehmenskrisen zu bestimmen, weil die Zusammenhänge sehr komplex sind und zumeist die Krise aus einer Summe verschiedener interner, aber auch externen Einflüsse entsteht. Als wichtige Einflüsse, sind folgende zu nennen:

Ursprung nicht funktionierender Kriseninterventionen sind meist nicht oder schlecht durchgeführte Risikoanalysen. Die negativen Auswirkungen von Krisen sind umso größer, je mehr die Krisenprävention nicht funktioniert.

Ein tragisches Beispiel:

Kapitän zur See E. J. Smith im Jahre 1907:

„Wenn mich jemand fragt, wie ich am besten meine Erfahrungen aus 40 Jahren auf hoher See beschreiben würde, so könnte ich diese Frage lediglich mit ‚unspektakulär‘ beantworten. Natürlich gab es schwere Stürme, Gewitter und Nebel, jedoch war ich nie in einen Unfall verwickelt, der es wert wäre, über ihn zu berichten. Ich habe während dieser langen Zeit kaum ein Schiff in Not gesehen noch bin ich selbst in Seenot geraten oder habe mich sonst in einer misslichen Lage befunden, die in irgendeiner Form drohte, zum Desaster zu werden.“

Am 14. April sank die SS Titanic auf ihrer Jungfernfahrt nach einer Kollision mit einem Eisberg. Das Unglück forderte mehr als 1500 Menschenleben, auch das des Kapitäns E. J. Smith. Die Reederei geriet in extreme wirtschaftliche Schwierigkeiten.

Situationen mit Krisenpotential treffen die meisten Unternehmen einmal. Entscheidend ist die Bewältigungsstrategie. Die Krisenvorsorge ist ein wichtiger Bestandteil des Betriebssicherheitsmanagement‐Systems! Betriebswirtschaftliche Folgen nach Großschaden trotz ausreichenden Versicherungsschutzes nach Angeben der Versicherungswirtschaft .

• Personenschäden, hohe Sachschäden, Umweltschäden

• Produktionsausfälle, erhebliche Betriebsunterbrechungen

• Langanhaltende Lieferengpässe, Verkaufsrückgänge

• Gewinnverluste

• Mitarbeiterentlassungen

• Imageschäden, Vertrauensverlust, Reputationsschäden

• Insolvenz, Unternehmensschließung.

Die Unternehmen müssen heutzutage ganz wesentlich auch die gängigen Social Media berücksichtigen. Es ist nicht möglich, um die Einbeziehung des Internets und um die Darstellungen in den sozialen Medien herumzukommen. Das gilt für alle, im privaten Bereich und erst recht bei Unternehmen und Organisationen, seien diese privat oder staatlich. Man spricht insbesondere in diesem Zusammenhang von der Doppelfunktion des Internets: Feuerlöscher vs. Brandbeschleuniger.

Während also das Internet eine ideale Informationsplattform darstellt, ist sie ebenso Plattform für die vermeintliche Potenzierung von Schäden in der Öffentlichkeit der Verbreitung von Gerüchten und Falschmeldungen. Jedes Unternehmen muss also auch die Medien intensiv beobachten und ein Rezept für die Reaktion im Netz haben. Man spricht auch vom sogenannten Issue Management als dem Früherkennungssystem für schwache Signale aus dem Umfeld des Unternehmens. Wenngleich das Issue Management für das gesamte Unternehmen gelten sollte, gelten seine Prinzipien selbstverständlich auch für das Facility Management. Diese Prinzipien sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Über die einzelnen spezialisierten Formen des Issue Managements und des professionellen Online-Monitoring soll an dieser Stelle im Rahmen des Facility Managements nicht näher eingegangen werden. Wir glauben, dass diese Informationen ausreichend sind, um die Fähigkeit des jeweiligen Facility Managements bezüglich dieser besonderen Anforderung auf den Prüfstein stellen zu können. Die Issues haben einen eigenen Lebenszyklus. Das bedeutet, dass es mit fortschreitendem Lebenszyklus immer schwieriger wird, durch das Unternehmen auf die fortgeschrittenen Informationen (ob richtig oder falsch) proaktiv Einfluss zu nehmen. Im Ergebnis dieser wichtigen Erkenntnis gehört in den USA das Issue Management zu den selbstverständlichen Managementinstrumenten.

Nicht allein, weil die DIN EN 15221 im Zusammenhang mit Security auch die Krise erwähnt, gehen wir näher auf dieses Thema ein, sondern weil das Facility Management aufgrund seines immensen Umfangs ein hohes Potenzial in sich birgt, zum Anlass von Unternehmenskrisen werden zu können. In diesem Zusammenhang sei auch noch einmal ausdrücklich hingewiesen auf die Notwendigkeit der Regelwerksverfolgung. Denn die Vielfalt geltender Regeln gerade auf dem Gebiet des Facility Managements unbeachtet zu lassen, birgt höchstes Risikopotenzial in jeglicher Hinsicht. Die folgenden Ausführungen verstehen sich gleichsam als eine empfehlende idealtypische Checkliste zur Anwendung bei Krisen. Die folgende Aufzählung enthält die notwendigen Empfehlungen:

• Information wird sofort und ohne Verzögerung weitergeben

• Innerhalb der ersten zwei Stunden eine Pressekonferenz einberufen und das sofort ankündigen

• Informationsstrom nicht abbrechen lassen (alle 2 h neue Meldungen)

• In Krisenzeiten übernimmt der Chef persönlich die Information

• In die Entscheidungsprozesse Informationsprofis einbeziehen

• Nur einer spricht – eine Botschaft – keine Widersprüche

• Den Dialog suchen, Fragen beantworten, nicht ausweichen

• Emotional sein. Betroffen sein. Botschaften personalisieren und über die betroffenen Menschen sprechen, nicht über Materielles

• Ausschließlich wahrheitsgemäß berichten. Keine Spielereien, Fakten, keine Tricks

• Sofortige Hilfe anbieten (z. B. Barzahlung für Auslagen)

• Medien benutzen, um Telefon‐Nr. o.ä. bekannt zu geben.

• Die Presse in Trabhalten und mit Hintergrundinformationen versorgen.

• Presse mit Essen, Getränken und Unterkunft versorgen.

• Vertrauen und gutes Image in guten Zeiten aufbauen. Krisenvorsorge

• auf Gleichbehandlung der Medien achten.

• Multimedial reagieren.

Unternehmen, die der Störfall‐Verordnung unterliegen, sind auf eine gerichtsfeste Information der betroffenen Öffentlichkeit bereits im Vorfeld von Schadensereignissen angewiesen:

Aus Erfahrung hat sich das Einhalten einer zeitnahen Information an die Medien in unserer modernen Medienlandschaft als Pflicht erwiesen. Die folgende Tabelle zeigt die üblichen Pflichten auf.

• Was ist passiert und was wird unternommen?

• Wer wird informiert bzw. einbezogen?

• Wie kann das Vertrauen erhalten bzw. wiedererlangt werden?

• Wann wird die Öffentlichkeit informiert?

• Warum kam es zur Krise?

• Wo wird Stellung genommen?

Im Übrigen kann auch die innerbetriebliche - nicht krisenrelevante- Information hiervon profitieren. Wer weiß, wie er sich nach außen hin zu verhalten hat, und was wichtig ist, der wird auch innerbetrieblich präzise korrekt und rechtzeitig berichten.