Organigramm

• Projekt-/Objektleiter: Der Gesamtmanager für den Vertrag, der für die gesamte Leistungserbringung verantwortlich ist. Diese Person überwacht Planung, Personaleinsatz und Qualitätskontrolle und fungiert in der Regel als primärer Ansprechpartner für den Kunden. Der Vertragsmanager stellt sicher, dass alle vertraglichen Anforderungen erfüllt werden und dass die Leistung des Sicherheitsteams den Erwartungen des Kunden entspricht.

• Betriebs-/Gebietsleiter: (Falls zutreffend) Ein Manager der mittleren Ebene, der mehrere Standorte oder ein geografisches Gebiet innerhalb des Vertrags beaufsichtigt. Bei großen oder standortübergreifenden Projekten übernimmt ein Gebietsleiter zusätzliche Aufsichtsfunktionen, koordiniert die Arbeit der Standortleiter und gewährleistet einen konsistenten Service an allen Standorten. Diese Rolle trägt zur Einhaltung einheitlicher Standards bei und optimiert die Kommunikation, wenn ein Vertrag mehrere Standorte umfasst.

• Standortleiter/Teamleiter: Der Leiter vor Ort, der die Sicherheitskräfte während einer Schicht oder an einem bestimmten Standort direkt leitet. Der Standortleiter kümmert sich um die täglichen Abläufe: Er weist Posten zu, koordiniert Dienstpläne und stellt sicher, dass die Wachen die Anweisungen und Protokolle befolgen. Er ist die erste Führungsebene für die Bearbeitung von Vorfällen oder unmittelbaren Problemen vor Ort.. Site Supervisors melden wichtige Vorfälle und Betriebsaktualisierungen bei Bedarf auch an den Vertrags- oder Gebietsleiter.

• Sicherheitspersonal/Wachpersonal: Das Personal, das Sicherheitsaufgaben wahrnimmt – wie z. B. Zugangskontrolle, Patrouillen, Videoüberwachung und Notfallmaßnahmen. Sie bilden die Basis der Hierarchie und berichten dem Standortleiter oder Schichtleiter. In Deutschland müssen alle Wachkräfte mindestens über eine Gewerbeerlaubnis nach § 34a GewO verfügen (Nachweis grundlegender Branchenkenntnisse und Zuverlässigkeit) und für die spezifischen Aufgaben des Auftrags geschult sein. Das Organigramm zeigt in der Regel die Anzahl der Sicherheitskräfte pro Schicht oder Standort, wobei einzelne Namen in der Ausschreibungsphase möglicherweise nicht aufgeführt sind.

• Reserve- oder Ersatzpersonal: Ein optionales, aber dringend empfohlenes Element der Struktur. Dabei handelt es sich um zusätzliches, geschultes Sicherheitspersonal (ein sogenannter Reservepool oder Springer ), das Abwesenheiten, Urlaub oder plötzlichen Personalbedarf abdecken kann. Die Einbeziehung einer Reserveeinheit in das Organigramm zeigt, dass der Anbieter in der Lage ist, die Abdeckung und Servicekontinuität auch bei Ausfall des Stammpersonals aufrechtzuerhalten. Dies berücksichtigt „Was wäre wenn“-Szenarien – beispielsweise kann das Reservepersonal einspringen, wenn sich ein Wachmann krank meldet, um sicherzustellen, dass kein Posten unbewacht bleibt.

• Schulungs- und Compliance-Beauftragter (optional): Einige Anbieter weisen spezialisierte Rollen zur Einhaltung von Standards zu. Ein Schulungsbeauftragter überwacht die Erst- und Weiterbildung der beauftragten Wachleute (z. B. standortspezifische Verfahren, Kundenservice, Notfallübungen), während ein Compliance-/Qualitätsbeauftragter regelmäßige Audits und Inspektionen durchführen kann, um sicherzustellen, dass der Dienst alle Anforderungen und Vorschriften erfüllt. Diese Rollen sind möglicherweise nicht in Vollzeit einem bestimmten Vertrag zugeordnet, aber das Diagramm kann veranschaulichen, dass die gesamte Organisation des Unternehmens den Vertrag durch diese Funktionen unterstützt (z. B. indem sie sicherstellt, dass die Wachleute über die Richtlinien des Kunden informiert sind und die Abläufe den deutschen Arbeits- und Sicherheitsvorschriften entsprechen).

• Leitstelle/Dispatcher (optional): Betreibt das Sicherheitsunternehmen eine zentrale Leitstelle oder Dispatcherzentrale, sollte das Organigramm die Zusammenarbeit dieser Einheit mit dem Vertrag zeigen. Eine rund um die Uhr besetzte Leitstelle kann für die Alarmfernüberwachung, den Einsatz mobiler Patrouillen, die Bearbeitung von Notrufen außerhalb der Geschäftszeiten und als Notrufzentrale zuständig sein. Die Einbindung in das Organigramm zeigt, dass neben dem Team vor Ort eine ständig verfügbare Supportebene vorhanden ist. Beispielsweise kann ein Alarm, der nachts bei einem Kunden ausgelöst wird, von der Leitstelle empfangen werden, die dann den Einsatz des diensthabenden Wachpersonals koordiniert und den Bereitschaftsleiter benachrichtigt. Dies erhöht die Belastbarkeit und Reaktionsfähigkeit des Sicherheitsdienstes.

Jede dieser Rollen trägt zu einem robusten Sicherheitsbetrieb bei. Deutsche Qualitätsstandards legen Wert auf eine angemessene Führung und Unterstützung – so ist beispielsweise für jeden Sicherheitseinsatz eine qualifizierte Führungskraft zu bestimmen, die die Wachen direkt leitet und kontrolliert. Indem alle diese Rollen im Diagramm klar dargestellt werden, können Bieter den Kunden davon überzeugen, dass jeder Aspekt des Sicherheitsdienstes (strategische Aufsicht, taktische Überwachung, routinemäßige Bewachung und Unterstützungsfunktionen) in ihrer Organisation berücksichtigt wird.

• Klarheit und Professionalität der Struktur: Prüfer beurteilen, ob das Organigramm klar, logisch und professionell präsentiert ist. Eine klar definierte Hierarchie mit allen relevanten Rollen schafft Vertrauen. Umgekehrt kann ein unscharfes oder verwirrendes Diagramm darauf hinweisen, dass der Bieter das Vertragsmanagement nicht vollständig geplant hat. Das Diagramm sollte einen seriösen, durchdachten Ansatz zur Organisation des Sicherheitsteams widerspiegeln, was wiederum darauf hindeutet, dass die Dienstleistung organisiert erbracht wird.

• Ausreichende Führungsebenen: Insbesondere bei großen oder standortübergreifenden Aufträgen ist die Intensität der Überwachung entscheidend. Der Kunde prüft, ob genügend Führungs- und Aufsichtsebenen (z. B. Gebietsleiter, Baustellenleiter für jeden Standort oder jede Schicht) vorhanden sind, um den Betrieb effektiv zu steuern. Deutsche Ausschreibungsbewertungen vergeben explizit Punkte für eine solide Managementstruktur – beispielsweise gewichtet ein Bewertungsmodell die „Struktur, Organisation und Kenntnisse des Managementteams“ sowie die Erfahrung des Baustellenleiters., sowie auf die Supportkapazität (Reservepersonal) und Reaktionsfähigkeit des AnbietersBieter, die eine zu flache Organisation vorschlagen (z. B. ein Vorgesetzter, der eine unrealistische Anzahl von Wachen oder Standorten beaufsichtigt), riskieren Punkteverluste, ebenso wie diejenigen, die kein Reserve-/Ausfallpersonal für Abwesenheiten vorweisen können. Eine ausreichende Aufsichtsebene bedeutet, dass ein angemessenes Verhältnis von Managern zu Mitarbeitern besteht und kein Teil des Dienstes ohne Aufsicht bleibt.

• Erfahrung und Qualifikation von Schlüsselpersonal: Die Qualität von Personen in Schlüsselpositionen (Vertragsmanager, Vorgesetzte) ist oft ein Bewertungskriterium bei Sicherheitsausschreibungen. Beschaffungsstellen verlangen in der Regel Details wie Lebensläufe oder Zertifikate von diesen Mitarbeitern, um deren Erfahrung und Ausbildung zu beurteilen. Ein Bieter, der einen sehr erfahrenen Vertragsmanager vorschlägt – zum Beispiel jemanden, der ähnliche Sicherheitsprojekte geleitet hat oder über fortgeschrittene Qualifikationen im Sicherheitsmanagement verfügt – wird positiver bewertet als jemand, der eine weniger erfahrene Person vorschlägt. Im deutschen Kontext können Auftraggeber für bestimmte Rollen Mindestqualifikationen (wie einen Meister für Schutz und Sicherheit oder eine bestimmte Anzahl von Jahren in Führungspositionen) festlegen. Bei der Bewertung vergleicht der Auftraggeber die Qualifikationen des vorgeschlagenen Personals mit diesen Erwartungen. Starke, erfahrene Führungskräfte können die technische Bewertung eines Angebots erheblich verbessern.

• Übereinstimmung mit dem Vertragsumfang: Die Gutachter gleichen das Organigramm und die Personalstärke mit den Anforderungen der Ausschreibung ab, um festzustellen, ob sie Umfang und Komplexität des Vertrags entsprechen. Teamgröße und -zusammensetzung sollten ausreichen, um alle erforderlichen Stellen und Stunden abzudecken, mit etwas Spielraum für Auswechslung. Wenn ein Vertrag beispielsweise eine 24/7-Besetzung an mehreren Stellen vorschreibt , muss das Organigramm des Bieters genügend Wachpersonal für alle Schichten ausweisen (oft bedeutet dies mehr als das Vierfache der Stellenzahl, um Rotationen und freie Tage zu berücksichtigen) sowie Vorgesetzte für jede Schicht oder jeden Standort. Das Vorhandensein von Rollen wie Reservepersonal oder Springern wird positiv vermerkt, da es zeigt, dass auf Abwesenheiten oder Spitzenzeiten vorbereitet ist. Wenn ein Bieter hingegen zu wenig Personal vorschlägt oder kritische Rollen auslässt (z. B. keine dedizierte Vorgesetzte für einen großen Standort), sehen die Gutachter das Risiko, dass die Servicequalität darunter leiden könnte. Im Wesentlichen sollten Organigramm und Personalplan die Serviceanforderungen widerspiegeln : Alle vom Kunden gewünschten Leistungen (Patrouillen, Alarmreaktion, Zugangskontrolle, mehrere Standorte usw.) sollten durch eine entsprechende Position oder ein entsprechendes Team in der Organisation des Anbieters unterstützt werden. Diese Ausrichtung zeigt, dass der Anbieter den Auftrag wirklich versteht und die Ressourcen entsprechend zuweist.

Insgesamt sind das Organigramm und die zugehörigen Beschreibungen ein wichtiger Bestandteil der technischen Bewertung. Sie liefern Hinweise darauf, ob die Struktur des Bieters die Anforderungen des Kunden erfüllen kann . Ein klares, gut durchdachtes Organigramm mit erfahrenem Personal kann die Qualität eines Angebots deutlich steigern, während ein schlecht konzipiertes Organigramm Zweifel an der Fähigkeit des Bieters zur Auftragserfüllung aufkommen lassen kann.

• Benannte Mitarbeiter den Rollen zuordnen: Das Sicherheitsunternehmen sollte die Personen benennen und bestätigen, die die einzelnen im Organigramm beschriebenen Positionen besetzen. In der Ausschreibung war das Organigramm möglicherweise eher allgemein gehalten (z. B. „Vertragsmanager“ oder „Baustellenleiter“ ohne Namen); nach der Vergabe sollten dem Kunden die tatsächlichen Namen und Qualifikationen dieser Rolleninhaber mitgeteilt werden. Beispielsweise ernennt das Unternehmen offiziell eine bestimmte Person zum Vertragsmanager für das Projekt und bestimmte Vorgesetzte für jeden Standort oder jede Schicht. Idealerweise wurden diese Schlüsselmitarbeiter bereits im Angebot erwähnt. Andernfalls müssen sie ernannt und ihre Qualifikationen vor Beginn der Dienstleistung mitgeteilt werden. Diese Zuweisung stellt sicher, dass jede Rolle nicht nur ein Kästchen in einem Organigramm ist, sondern einer verantwortlichen Person.

• Kontaktinformationen angeben: Neben der Nennung der wichtigsten Mitarbeiter sollte der Anbieter dem Kunden auch deren direkte Kontaktdaten mitteilen. Der Kunde sollte über aktuelle Telefonnummern und E-Mail-Adressen des Vertragsmanagers und anderer wichtiger Ansprechpartner (wie z. B. der Baustellenleiter oder eines Betriebsleiters) sowie über eine rund um die Uhr erreichbare Notfallnummer verfügen . In der Regel handelt es sich bei der Notfallnummer um ein Diensttelefon des Bereitschaftsleiters oder der Leitstelle, das rund um die Uhr erreichbar ist. Klare Ansprechpartner sind sowohl für die Routinekoordination als auch für dringende Situationen von entscheidender Bedeutung – wenn sich beispielsweise um 3 Uhr morgens ein Vorfall ereignet, weiß der Kunde genau, wen er unverzüglich erreichen kann.

• Pflege und Aktualisierung des Organigramms: Das Organigramm ist kein statisches Dokument, das nach der Ausschreibung vergessen wird. Es sollte während der gesamten Vertragslaufzeit aktuell gehalten werden. Bei personellen Veränderungen – beispielsweise bei einem Wechsel des Vertragsmanagers oder einem neuen Vorgesetzten für eine bestimmte Schicht – sollte der Anbieter das Organigramm umgehend aktualisieren und die überarbeitete Version dem Kunden zur Verfügung stellen. So bleiben alle Beteiligten bei der Leistungserbringung stets über die Zuständigkeiten informiert. Außerdem werden Missverständnisse vermieden: So weiß der Kunde beispielsweise immer, an wen er sich bei einem bestimmten Problem wenden muss, da das Organigramm aktuell ist. Regelmäßige Aktualisierungen können durch die Veröffentlichung des aktuellen Organigramms in regelmäßigen Vertragsbesprechungen oder Berichten erfolgen.

• Eskalationspfad für Vorfälle: Die Organisationsstruktur muss die ordnungsgemäße Bearbeitung von Vorfällen und Notfällen ermöglichen. Sicherheitskräfte sollten Sicherheitsvorfälle oder -bedenken ihrem direkten Vorgesetzten melden, der wiederum schwerwiegende Probleme an die höhere Führungsebene und gegebenenfalls an den Kunden weiterleiten kann. In der Befehlskette sollte klar geregelt sein, wie ein Vorfall nach oben weitergeleitet wird – d. h. wer wann alarmiert wird . Deutsche Standards fordern ausdrücklich die Benennung der verantwortlichen Ansprechpartner für Alarmsituationen oder Sicherheitsvorfälle. Dies unterstreicht die Bedeutung einer definierten Eskalationsleiter. In der Praxis bedeutet dies, dass sich Anbieter und Kunde vor Vertragsbeginn auf ein Eskalationsprotokoll einigen (oft in einer Kommunikationsmatrix dokumentiert): z. B. Wachmann -> Baustellenleiter -> Vertragsmanager -> Vertreter des Kunden , je nach Schwere des Vorfalls. Das Organigramm unterstützt dies, indem es diese Verantwortungsebenen aufzeigt.

• Serviceüberwachung und Feedback-Bearbeitung: In der Phase nach der Auftragsvergabe wird auch geprüft, ob die Organisationsstruktur die laufende Qualitätskontrolle unterstützt. Aufsichtspersonal (Vertragsmanager, Betriebs-/Bereichsleiter, Standortleiter) sollte die Leistung des Wachpersonals und die Einhaltung der Service-Level-Agreements aktiv überwachen – beispielsweise durch unangekündigte Baustelleninspektionen, die Überprüfung von Vorfallberichten und regelmäßige Treffen mit dem Kunden. Der Kunde sollte einen klaren Kanal für Feedback und Beschwerden haben, und die Struktur sollte klarstellen, wer sich um diese Probleme kümmert. In der Regel übernimmt der Vertragsmanager oder ein zuständiger Qualitätsbeauftragter das Kundenfeedback und stellt sicher, dass alle Probleme untersucht und behoben werden. Die deutschen Qualitätsrichtlinien legen Wert auf ein formelles Verfahren zur Bearbeitung von Kundenbeschwerden und -feedback und sehen diese als Chance zur Verbesserung an. Das bedeutet, dass die Organisation des Anbieters nicht nur auf auftretende Probleme reagieren, sondern auch proaktiv nach Möglichkeiten zur Verbesserung des Services suchen muss (z. B. durch Aktualisierung von Schulungen oder Verfahren, wenn wiederkehrende Probleme festgestellt werden). Durch die Besetzung der Positionen, die speziell für die Überwachung und Qualitätskontrolle zuständig sind, kann der Anbieter dem Kunden einen reaktionsschnellen und kontinuierlich verbesserten Service garantieren.

Nach der Vergabe wird das Organigramm zum Arbeitsinstrument. Kunde und Anbieter nutzen es, um zu wissen, wer wofür verantwortlich ist. Vom Anbieter wird erwartet, dass er die versprochene Struktur und die Rollen einhält. Sollte es zu Strukturänderungen kommen (aufgrund von gewonnenen Erkenntnissen oder sich ändernden Anforderungen), sollten diese kommuniziert und einvernehmlich vereinbart werden. So ist sichergestellt, dass der Sicherheitsbetrieb jederzeit eine klare Führung und Unterstützung hat. Ziel ist ein transparenter und effektiver Tagesablauf des Sicherheitsdienstes ohne Unklarheiten in den Zuständigkeits- und Kommunikationswegen.