Leistungsorganisation und Controlling

Controlling im Rahmen eines Sicherheitsvertrags bezeichnet die Prozesse, die der Anbieter zur Überwachung, Messung und Steuerung der Leistung einsetzt – sowohl operativ als auch finanziell. Die Ausschreibung sollte detailliert darlegen, wie der Anbieter Leistungskennzahlen verfolgt, darüber berichtet und die kontinuierliche Einhaltung der Vertragsziele und Budgets sicherstellt.

• Kostenverfolgung und Budgeteinhaltung: Der Sicherheitsdienstleister muss den Vertrag finanziell im Rahmen halten. Dies bedeutet eine genaue Überwachung der geleisteten Arbeitsstunden und der entstandenen Kosten im Vergleich zu den vertraglich vereinbarten Leistungen (oder dem Budget des Kunden). Regelmäßige interne Überprüfungen sollten Abweichungen frühzeitig erkennen – beispielsweise, wenn mehr Wachstunden als geplant geleistet werden oder ungeplante Überstunden anfallen. Insbesondere unkontrollierte Überstunden können „Ihr Budget ernsthaft belasten“ , wie ein Betriebshandbuch betont. Der Bieter sollte daher darlegen, wie er die Personalbesetzung so einteilen wird, dass übermäßige Überstunden oder andere Kostenüberschreitungen minimiert werden (z. B. durch den Einsatz von Teilzeit- oder Springerkräften, um Überstunden zu vermeiden, und durch die vorherige Einholung der Zustimmung des Kunden für etwaige zusätzliche Stunden). Auf der kommerziellen Seite gibt die Kontrolle der Budgeteinhaltung dem Kunden die Gewissheit, dass er nicht mit unerwarteten Kosten konfrontiert wird und dass der Anbieter seine Ressourcen effizient einsetzt.

• Überwachung der Wachstunden im Vergleich zur Vertragszuteilung: Eine praktische Kontrollmaßnahme besteht darin, den Wacheinsatz anhand der vertraglich vereinbarten Serviceleistungen zu verfolgen. Der Anbieter sollte über Systeme (möglicherweise digitale Stundenzettel oder Wächterrundgangsprotokolle) verfügen, um zu überprüfen, ob alle erforderlichen Schichten und Streifen vertragsgemäß absolviert werden. Wenn der Vertrag beispielsweise 1.000 Wachstunden pro Monat an verschiedenen Standorten vorsieht, erfasst der Auftragnehmer die tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden und stellt sicher, dass sie den Erwartungen entsprechen (und passt zukünftige Dienstpläne an, wenn ein Defizit oder ein Überschuss vorliegt). Dies dient nicht nur der Kostenkontrolle, sondern auch der Servicequalität – es stellt sicher, dass keine Posten unterbesetzt sind . Viele Unternehmen nehmen solche Daten in ihre monatlichen Berichte auf, um beispielsweise „geplante Stunden im Vergleich zu tatsächlichen Stunden“ darzustellen und etwaige Abweichungen zu erklären. Die Erfassung dieser Kennzahlen hilft auch bei der Prognose und Optimierung von Diensten (und vermeidet so eine Über- oder Unterbesetzung des Vertrags).

• Überwachung von Vorfällen und Reaktionskennzahlen: Neben Arbeitszeit und Kosten umfasst das Controlling auch betriebliche Vorfälle und deren Management. Die Ausschreibung sollte beschreiben, wie der Bieter Häufigkeit und Art der Vorfälle sowie insbesondere Reaktions- und Lösungszeiten verfolgt . Jeder Sicherheitsvorfall (Alarm, Einbruch, Sicherheitsrisiko usw.) sollte protokolliert und analysiert werden. Der Anbieter kann sich beispielsweise Ziele setzen, beispielsweise innerhalb von zwei Minuten auf Alarme zu reagieren und Vorfälle innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu lösen (oder an die zuständigen Behörden weiterzuleiten). Er sollte über ein Vorfallmanagementsystem verfügen, das langsamere Reaktionen als gewünscht kennzeichnet und entsprechende Überprüfungen auslöst. Auch Trendanalysen können Teil des Controllings sein: So kann beispielsweise verfolgt werden, ob die Vorfallszahlen an einem bestimmten Standort steigen und dadurch Präventivmaßnahmen erforderlich werden. Im Rahmen der Leistungskontrolle sollte der Auftragnehmer Verfahren zur Meldung von Abweichungen und Eskalation implementieren . Das bedeutet, dass das Verfehlen eines KPI oder SLA (wie die Reaktionszeit bei Vorfällen) oder das Auftreten eines ungewöhnlichen Vorfalls unverzüglich der Geschäftsleitung und dem Kunden gemeldet und eine Untersuchung eingeleitet wird. Eine Kultur der „Keine Überraschungen“ ist entscheidend: Der Kunde sollte durch die Berichte des Anbieters von Problemen erfahren, bevor diese zu größeren Problemen werden.

• Meldung und Eskalation von Abweichungen: Wie sieht der Plan aus, wenn die Leistung von den Erwartungen abweicht? Die Ausschreibung sollte einen klaren Prozess vorgeben: Wird beispielsweise eine Wachschicht versäumt oder ein Vorfall falsch gehandhabt, wird dies an den Vertragsmanager eskaliert und eine Korrekturmaßnahme eingeleitet. Regelmäßige Leistungsberichte heben Abweichungen hervor (monatliche KPI-Berichte können beispielsweise zeigen, ob die Anwesenheit unter dem Zielwert lag oder ein Vorfall die SLA-Reaktionszeit überschritten hat). Der Anbieter sollte sich verpflichten, den Kunden nicht nur über solche Probleme zu informieren, sondern auch einen Eskalations- und Lösungsplan festzulegen – kleinere Probleme werden beispielsweise innerhalb von 24 Stunden durch Vor-Ort-Betreuung behoben, während kritische Fehler eine sofortige Benachrichtigung des Kunden und einen formellen Verbesserungsplan erfordern. Der Schwerpunkt sollte darauf liegen, aus Abweichungen zu lernen: Nach jedem Vorfall oder jeder Servicestörung führt der Anbieter eine Ursachenanalyse durch und implementiert Maßnahmen, um ein erneutes Auftreten zu verhindern. Führende Unternehmen führen beispielsweise gründliche Vorfallanalysen durch , um die zugrunde liegenden Ursachen zu finden und Prozesse zu verbessern. So wird sichergestellt, dass Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, damit sich ähnliche Vorfälle nicht wiederholen. Dieser kontinuierliche Feedback-Kreislauf ist ein zentraler Bestandteil des Controllings und Qualitätsmanagements (Anbindung an den Abschnitt Qualitätsmanagement).

• Integration in die Controllingsysteme des Kunden (falls zutreffend): In manchen Fällen verfügt der Kunde möglicherweise über eigene Systeme zur Leistungsüberwachung oder zum Finanzcontrolling. In der Ausschreibung kann die Bereitschaft und Fähigkeit des Bieters zur Integration oder Anbindung an diese Systeme erwähnt werden. Beispielsweise kann der Kunde vom Sicherheitsdienstleister verlangen, Daten in das Unternehmenssystem des Kunden einzuspeisen oder Datenfeeds (für Wachpersonal, Vorfallberichte usw.) freizugeben, damit die Controllingabteilung des Kunden Berichte erstellen kann. Dies ist zwar optional, aber ein Bieter, der sich hier flexibel zeigt, kann Punkte sammeln – z. B. durch die Bereitstellung von CSV-Daten mit KPI-Kennzahlen für das Dashboard des Kunden oder die Anpassung des Formats seiner Berichte an die internen KPIs des Kunden. Auch wenn nicht ausdrücklich danach gefragt, zeugt der Hinweis, dass der Anbieter die Leistungsbeurteilungen des Kunden unterstützt (etwa durch die Teilnahme an vierteljährlichen Geschäftsbesprechungen und die Bereitstellung von Daten und Erkenntnissen), von einem partnerschaftlichen Ansatz.

• Verantwortliche Rollen für Audits, Berichterstattung und Nachverfolgung: Effektives Controlling erfordert benanntes Personal oder Teams, die es überwachen. In der Serviceorganisation sollten bestimmte Rollen mit Leistungskontrollaufgaben verbunden sein. Die Ausschreibung sollte beispielsweise festlegen, dass der Vertragsmanager für die gesamte Vertragserfüllung verantwortlich ist und monatliche Leistungsberichte für den Kunden erstellt. Zusätzlich könnte ein Qualitätsmanager oder ein internes Auditteam (falls das Unternehmen eines hat) regelmäßige interne Audits des Services durchführen – dabei wird die Einhaltung von Verfahren kontrolliert, Wachposten verifiziert, die Berichtsqualität bewertet usw. Es sollte interne Berichtswege geben : Standortleiter melden tägliche/wöchentliche Kennzahlen an den Vertragsmanager; der Vertragsmanager prüft und erstattet dem Kunden Bericht und berät sich auch mit der Unternehmensleitung über notwendige Verbesserungen. Gegebenenfalls könnte die Einrichtung einer dedizierten Controlling- oder Leistungsanalystenrolle erwähnt werden – jemand, der das KPI-Dashboard täglich überwacht und Anomalien kennzeichnet. In der Ausschreibung kann auch erwähnt werden, dass die Nachverfolgung von Problemen bis zur Lösung verfolgt wird: Wenn beispielsweise ein internes Audit ergibt, dass nicht alle Kontrollpunkte der Patrouille besucht werden, sorgt der Qualitätsmanager dafür, dass Korrekturmaßnahmen (wie die Umschulung von Wachpersonal oder die Reparatur des Patrouillengeräts) umgesetzt werden, und überprüft später deren Wirksamkeit. Kurz gesagt: Die Controlling-Abteilung sollte den Kunden davon überzeugen, dass der Bieter über ein proaktives System verfügt, um die Leistung kontinuierlich zu messen und Probleme umgehend zu beheben und so die Servicequalität und den Auftragswert zu sichern.

Klar definierte Key Performance Indicators (KPIs) bilden den Grundstein der Leistungsmessung in einem Sicherheitsvertrag. Sie übersetzen Servicequalität und Zuverlässigkeit in konkrete, messbare Kennzahlen. Der Anbieter sollte in der Ausschreibung angeben, welche KPIs er verwendet, wie diese gemessen und wie oft sie gemeldet und überprüft werden.

• Anwesenheits- und Pünktlichkeitsquote: Diese Kennzahl misst die Zuverlässigkeit des Wachpersonals. Die Anwesenheitszuverlässigkeit lässt sich beispielsweise anhand des Prozentsatzes der tatsächlich besetzten Schichten und die Pünktlichkeitsquote anhand des Prozentsatzes der Schichten messen, in denen das Wachpersonal pünktlich erschienen ist. Hohe Zielvorgaben (z. B. >98 % Anwesenheit, >95 % Pünktlichkeit) zeigen das Engagement des Anbieters, Nichterscheinen oder Verspätungen zu minimieren. Diese Kennzahl ist von grundlegender Bedeutung – ohne anwesende und pünktliche Wachen können keine anderen Leistungsaspekte erreicht werden. Die Verfolgung der Anwesenheitskennzahlen hilft, Muster zu erkennen (z. B. ob eine bestimmte Schicht oder ein bestimmter Standort häufig abwesend ist), sodass der Anbieter Planungs- oder Personalprobleme beheben kann.. Leistungsdefizite werden hier in der Regel schnell eskaliert. Wenn beispielsweise Wachleute nicht erscheinen, wird der Vorfall gemeldet und Ersatzpersonal eingesetzt (im Rahmen der SLA-Einhaltung).

• Einhaltungsrate der Patrouillen (abgeschlossene Rundgänge): Viele Sicherheitsverträge verlangen von den Wachleuten, regelmäßige Patrouillen durchzuführen oder bestimmte Kontrollpunkte zu stempeln. Ein KPI zur Einhaltung der Patrouillenpflicht gibt an, wie viel Prozent der geplanten Patrouillenrouten oder Kontrollpunktrundgänge vollständig und pünktlich absolviert wurden. Mithilfe von Kontrollrundgangsystemen kann der Anbieter beispielsweise jeden Monat melden, dass „99 % der täglichen Patrouillenkontrollpunkte absolviert wurden“, oder versäumte Patrouillen kennzeichnen. Dieser KPI zeigt, dass die Wachleute ihre Aufgaben aktiv erfüllen und nicht nur anwesend sind. Er wird häufig über automatisierte Systeme gemessen (RFID- oder GPS-Kontrollpunkte, die vom Wachmann gescannt werden). Eine hohe Patrouillenabschlussrate zeugt von Sorgfalt und kann auch zur Unfallprävention beitragen (verpasste Patrouillen können bedeuten, dass Probleme nicht erkannt wurden). Einige Ausschreibungen bezeichnen dies als Kennzahl für „Rundgangleistung“ oder „abgeschlossene Rundgänge“ und verlangen einen Mindestwert (z. B. 95 %+), damit der Service als akzeptabel gilt.

• Reaktionszeit bei Vorfällen: Dieser KPI misst, wie schnell das Sicherheitsteam auf Vorfälle oder Alarme reagiert. Er kann als die durchschnittliche oder mediane Zeit zwischen dem Auftreten eines Vorfalls (oder der Alarmauslösung) und dem Eintreffen des Wachmanns oder Einsatzkräftes vor Ort definiert werden. Je nach Standort und Risikoprofil kann die Ausschreibung spezifische Anforderungen stellen (z. B. Reaktion auf jeden Panikalarm innerhalb von 2 Minuten). Der Anbieter sollte sich auf ein Ziel festlegen (und möglicherweise eine maximale Reaktionszeit für Worst-Case-Szenarien) und die Leistung anhand dieses Ziels messen. Eine schnelle Reaktion auf Vorfälle ist entscheidend für die Eindämmung von Sicherheitsbedrohungen, daher ist dieser KPI ein direkter Indikator für die Effektivität des Dienstes unter Druck. In Berichten könnte er wie folgt dargestellt werden: „Durchschnittliche Reaktionszeit bei Vorfällen: 1 Minute 45 Sekunden in diesem Quartal, Einhaltung des SLA von < 2 Minuten.“ Wenn die Reaktionszeiten nachlassen, ist dies ein Warnsignal, dem sich der Anbieter annehmen muss (möglicherweise durch eine Neuzuweisung von Patrouillenrouten, bessere Technologie oder zusätzliche Schulungen).

• Zeit/Rate der Vorfalllösung: Unabhängig von der Reaktion zeigen Kennzahlen zur Vorfalllösung , wie effektiv und effizient Vorfälle gelöst oder weitergeleitet werden. Beispielsweise wird der Prozentsatz der Vorfälle ohne Eskalation gelöst oder die durchschnittliche Zeit bis zur Lösung eines Vorfalls (z. B. von der Entdeckung bis zum Abschluss/zur Meldung) gemessen. Eine hohe Lösungsrate (oder kurze Lösungszeit) deutet darauf hin, dass das Sicherheitspersonal nicht nur schnell reagiert, sondern die Situation auch angemessen handhabt (z. B. Eindringlinge bis zum Eintreffen der Polizei festhält oder nach einem Alarm die Sicherheit wiederherstellt). Dies wird in der Ausschreibung nicht immer explizit verlangt, aber ein qualitätsorientierter Bieter wird es berücksichtigen, da es das Engagement für die Lösung von Vorfällen zeigt. Es kann auch mit dem Qualitätsmanagement verknüpft sein, da schwierige Vorfälle analysiert werden, um daraus Lehren zu ziehen.

• Vollständigkeit und Genauigkeit der Berichterstattung: Sicherheitsvorgänge generieren eine Vielzahl von Berichten – Vorfallberichte, tägliche Aktivitätsprotokolle, Besucherprotokolle usw. Der KPI für die Berichterstattung bewertet, ob alle erforderlichen Berichte rechtzeitig und mit der erforderlichen Genauigkeit/Detailliertheit eingereicht werden. Beispielsweise könnte der Anbieter anstreben, dass „100 % der Vorfälle innerhalb von 12 Stunden nach ihrem Auftreten gemeldet werden“ und dass die Berichte bestimmte Qualitätskriterien erfüllen (keine signifikanten Fehler oder Auslassungen). Die Ausschreibung könnte eine Beschreibung des Berichtsprozesses und der Art und Weise der Qualitätsprüfung der Berichte verlangen (z. B. prüft ein Vorgesetzter täglich alle Vorfallberichte). Dieser KPI ist wichtig für die Rechenschaftspflicht: Der Kunde muss sich darauf verlassen können, dass jedes nennenswerte Ereignis dokumentiert und kommuniziert wird. Bei Leistungsbeurteilungen kann der Kunde Berichte stichprobenartig auf ihre Qualität prüfen. Ein starkes Engagement in dieser Hinsicht zeigt auch die Transparenz des Anbieters bei seinen Abläufen – nichts wird unter den Teppich gekehrt.

• Schulungsabschlussquote: Sicherheitspersonal muss für die spezifischen Aufgaben und die Umgebung des Kunden angemessen geschult sein. Ein Schulungs-KPI (Key Performance Indicator) verfolgt, ob alle Wachleute die erforderlichen Schulungen (sowohl die Erstschulung als auch regelmäßige Auffrischungsschulungen) absolviert haben. Wenn der Vertrag beispielsweise vorschreibt, dass jeder Wachmann eine Zertifizierung in Erster Hilfe, Röntgenkontrolle oder Kundenservice besitzt, könnte der KPI lauten: „Prozentsatz des Personals, das gemäß den Vertragsanforderungen vollständig zertifiziert und geschult ist (Ziel: 100 %).“ Auch fortlaufende Schulungen könnten einbezogen werden – z. B.: „Jeder Wachmann erhält mindestens 8 Stunden Auffrischungsschulung pro Jahr, und derzeit liegen 95 % im Zeitplan.“ Durch die Überwachung der Schulungen stellt der Anbieter Kompetenz und die Einhaltung von Standards (wie Sicherheitsvorschriften oder spezifischen Kundenprotokollen) sicher. In der Ausschreibung kann sogar der Nachweis eines Schulungsplans verlangt werden oder wie der Bieter sicherstellt, dass alle Mitarbeiter die Qualifikationen erfüllen (z. B. durch eine Schulungsmatrix oder einen Zeitplan).

• Kundenzufriedenheitswert (XLA): Letztendlich ist die Wahrnehmung der Servicequalität durch den Kunden entscheidend. Viele Ausschreibungen beinhalten ein Maß für die Kundenzufriedenheit , das über regelmäßige Umfragen oder ein formelleres Experience Level Agreement (XLA) erhoben werden kann . Ein XLA geht über technische SLA-Kennzahlen hinaus und misst die Meinung des Kunden zum Service – zum Beispiel Reaktionsfähigkeit, Professionalität des Sicherheitspersonals und allgemeine Sicherheit. Der Anbieter könnte sich verpflichten, wichtige Stakeholder des Kunden vierteljährlich zu befragen und einen Zufriedenheitswert über einem bestimmten Benchmark (z. B. > 4 von 5) zu erreichen. Dieser KPI ist zwar subjektiver, stellt aber sicher, dass der Anbieter auf die Kundenerfahrung eingeht und Probleme angehen kann, die quantitative Kennzahlen möglicherweise nicht aufdecken. Er fördert eine partnerschaftliche Mentalität: Das Ziel ist nicht nur, Zahlen zu erreichen, sondern die Sicherheitsanforderungen des Kunden wirklich zu erfüllen. Wie ein Softwareanbieter bemerkte, bildet die Verfolgung der Kundenzufriedenheit zusammen mit operativen KPIs einen Feedback-Kreislauf, der kontinuierliche Verbesserungen ermöglicht, um „die erstklassige Sicherheit zu bieten, die Ihre Kunden verdienen“.

Typischerweise sollte die Ausschreibung auch erläutern, wie oft KPIs überprüft werden und wie bei Nichterreichen der KPIs vorgegangen wird. Es empfiehlt sich, monatliche Leistungsbesprechungen mit dem Kunden abzuhalten, bei denen der Anbieter ein KPI-Dashboard/einen KPI-Bericht vorlegt. In diesen Besprechungen werden Leistungsdefizite offen besprochen. Der Bieter sollte darlegen, dass er bei Nichterreichen eines KPI-Ziels in einem bestimmten Zeitraum einen Korrekturmaßnahmenplan einführt : beispielsweise verstärkte Schulungen für Wachpersonal bei geringer Patrouillen-Compliance oder die Einstellung zusätzlichen Personals bei Anwesenheitsproblemen. Wiederholte Leistungsdefizite können eine Eskalation an die höhere Führungsebene nach sich ziehen und, falls nicht korrigiert, Vertragsstrafen (gemäß SLA-Bedingungen) nach sich ziehen. Durch die proaktive Behebung von KPI-Mängeln zeigt der Anbieter sein Engagement für die Erfüllung der Vertragsziele. Zusammenfassend zeigt der KPI-Abschnitt der Ausschreibung, dass der Bieter genau weiß, wie er den Vertragserfolg misst, und über ein System zur kontinuierlichen Überwachung und Verbesserung dieser Maßnahmen verfügt. Klare, relevante KPIs geben sowohl dem Kunden als auch dem Anbieter eine gemeinsame Sprache für die Leistung und stellen sicher, dass der Sicherheitsdienst mit den erwarteten Ergebnissen übereinstimmt.

Ein robustes Qualitätsmanagementsystem untermauert alle oben genannten Leistungskennzahlen und stellt sicher, dass der Sicherheitsanbieter die vereinbarten Standards nicht nur erfüllt, sondern kontinuierlich verbessert.

• Zertifizierte Standards (ISO 9001, DIN 77200 usw.): Ein starkes Zeichen für ein ausgereiftes Qualitätsmanagementsystem sind entsprechende Zertifizierungen. ISO 9001 ist die international anerkannte Norm für Qualitätsmanagement, und im Sicherheitskontext ist die DIN 77200 eine deutsche Norm, die Qualitätsanforderungen für Sicherheitsdienstleister festlegt. Verfügt der Bieter über solche (oder ähnliche) Zertifizierungen, sollte dies im Angebot angegeben werden. Zertifizierungen wie ISO 9001 und DIN 77200 belegen, dass ein Sicherheitsdienstleister „höchste Qualitätsstandards erfüllt“ und geben Kunden Vertrauen in transparente Prozesse, zuverlässige Dienstleistungen und einen Partner, der sich ständig verbessert. So definiert beispielsweise die DIN 77200-1 konkret „Mindestanforderungen an die Planung und Erbringung von Sicherheitsdienstleistungen hinsichtlich Organisation, Prozessen und Personal“ .– Stellen Sie im Wesentlichen sicher, dass der Anbieter über strukturierte Abläufe und geschultes Personal verfügt. Ein zertifizierter Anbieter wird regelmäßig von externen Stellen auditiert, d. h. seine Qualitätskontrollen werden von einer unabhängigen Partei überprüft. Kopien von Zertifikaten oder aktuellen Auditberichten in der Ausschreibung (ggf. als Anhang) können Vertrauen schaffen und manchmal sogar obligatorische Ausschreibungskriterien erfüllen (einige Ausschreibungen erfordern eine ISO 9001-Zertifizierung oder eine gleichwertige Zertifizierung, um sich zu qualifizieren).

• Interne Qualitätsprüfungen und -kontrollen: Die Ausschreibung sollte beschreiben, wie das Unternehmen die Qualität kontinuierlich intern überwacht. Dies könnte planmäßige Inspektionen (z. B. wöchentliche Standortbegehungen durch einen Manager), Überraschungsbesuche oder Testkäufer-Kontrollen zur Überprüfung der erwarteten Leistung des Wachpersonals sowie interne Prozessprüfungen (z. B. monatliche Überprüfung aller Vorfallberichte auf Vollständigkeit oder vierteljährliche Überprüfung der Schulungsunterlagen) umfassen. Der Anbieter könnte einen eigenen Qualitätssicherungsmanager beschäftigen oder Vorgesetzte anderer Standorte einsetzen, um die Standorte der anderen auf Objektivität zu prüfen. Ziel dieser Kontrollen ist es, Mängel frühzeitig zu erkennen und zu beheben. Beispielsweise könnte eine interne Qualitätscheckliste sicherstellen, dass das Wachpersonal die richtige Uniform trägt, die Dienstanweisungen aktuell sind und die Ausrüstung (wie Funkgeräte, Videoüberwachung) funktioniert – alle Probleme werden protokolliert und behoben. Ausschreibungen erhalten oft hohe Bewertungen von Bietern, die einen systematischen Ansatz zur Qualitätskontrolle nachweisen können, der über das Nötigste hinausgeht. Dies zeugt von einer Kultur der proaktiven Verbesserung statt reaktiver Brandbekämpfung. Wie ein Sicherheitsunternehmen betont, ermöglichen regelmäßige Überwachung und Evaluierung einem Unternehmen, „Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren“ – sei es die Verbesserung der Reaktionszeiten oder die Anpassung der Patrouillenstrategien – und die Dienstleistungen weiterzuentwickeln, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden..

• Externe Audits und Kundenfeedback: Neben internen Kontrollen sollte das Qualitätsmanagement auch externe Inputs einbeziehen. Externe Audits können jährliche Überwachungsaudits für die ISO-Zertifizierung, vom Kunden initiierte Audits oder behördliche Inspektionen umfassen (z. B. in einer Hochsicherheitsumgebung, die staatlichen Standards unterliegt). Der Bieter sollte die Einbindung des Kunden in Qualitätsbewertungen begrüßen – z. B. durch gemeinsame vierteljährliche Standortaudits mit dem Sicherheitsbeauftragten des Kunden oder die Bereitstellung von Dokumentationen für eigene Compliance-Audits. Darüber hinaus ist die formelle Erfassung von Kundenfeedback eine wichtige Qualitätsmaßnahme. Führende Anbieter kommunizieren häufig regelmäßig und führen Umfragen durch, um die Kundenzufriedenheit zu messen und diese dann in Serviceverbesserungen einzubeziehen.. Äußert der Kunde beispielsweise bei einem monatlichen Meeting Bedenken hinsichtlich der Leistung eines Wachmanns oder eines Verfahrens, protokolliert das Qualitätssystem des Anbieters dies und sorgt für Folgemaßnahmen (wie eine erneute Schulung des Wachmanns oder eine Aktualisierung des Verfahrens). Diese Offenheit für Feedback zeigt, dass der Anbieter die Sichtweise des Kunden schätzt und sich für kontinuierliche Verbesserung einsetzt . Dies entspricht modernen Qualitätsphilosophien wie dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP ), bei dem jedes Feedback oder Auditergebnis eine Chance zur Verbesserung des Services darstellt.

• Verwendung von Qualitätsdokumentation und Korrekturmaßnahmen: Die Ausschreibung sollte den Umgang mit der Dokumentation im Qualitätssystem erläutern. Dazu gehören aktuelle Standardarbeitsanweisungen (SOPs) für den Vertrag, Schulungshandbücher, Inspektionschecklisten, Vorfallprotokolle usw. Ein gut dokumentiertes System gewährleistet Konsistenz – alle Wachen und Vorgesetzten haben klare Anweisungen – und Rückverfolgbarkeit – Abweichungen können zurückverfolgt werden, um festzustellen, was schiefgelaufen ist. Bei festgestellten Problemen ist ein formeller Korrekturprozess unerlässlich. Stellt beispielsweise ein internes Audit fest, dass „Postaufträge nicht den neuesten Kundenanweisungen entsprechen“, leitet der Qualitätsmanager eine Korrekturmaßnahme ein: Aktualisierung der Postaufträge bis zum Datum X, Einweisung aller Mitarbeiter und Meldung des Abschlusses an die Geschäftsleitung. Diese Maßnahmen sollten bis zum Abschluss verfolgt und in nachfolgenden Audits überprüft werden. Bieter können fragen, wie viele Abweichungen in den letzten Audits festgestellt und wie diese behoben wurden, um die Wirksamkeit des Qualitätssystems zu beurteilen. Bieter können zur Veranschaulichung ein Beispiel eines Inspektionsberichts oder eine Zusammenfassung der Ergebnisse ihres letzten ISO-Audits beifügen.

• Integration kontinuierlicher Verbesserung: Ein starkes Qualitätsmanagementsystem ist nicht statisch, sondern strebt nach kontinuierlicher Verbesserung (CIP/KVP) . Der Anbieter sollte vermitteln, dass er über die bloße Einhaltung von Standards hinaus eine kontinuierliche Verbesserung der Servicequalität anstrebt. Dies könnte durch regelmäßige Management-Reviews der Vertragserfüllung geschehen, bei denen Trends (anhand der KPI-Daten) analysiert und Verbesserungsziele für die nächste Periode festgelegt werden. Wenn beispielsweise die durchschnittliche Reaktionszeit auf Vorfälle im letzten Quartal 3 Minuten betrug, strebt der Anbieter im nächsten Quartal möglicherweise eine Reduzierung um 2,5 Minuten an, indem er ein neues Patrouillenleitsystem einführt. Das Vorhandensein eines kontinuierlichen Verbesserungskreislaufs könnte durch Aussagen wie diese belegt werden: „Wir führen vierteljährliche Qualitätsüberprüfungsmeetings mit unserem Vertragsmanager, unserem Qualitätsberater und dem Kunden durch, um Leistungsdaten zu überprüfen und Verbesserungsmaßnahmen für das nächste Quartal zu vereinbaren.“ Einige Anbieter verweisen auf Methoden wie Plan-Do-Check-Act (PDCA) oder Lean-Prinzipien, um zu belegen, dass sie Prozesse systematisch verbessern. Der Kunde sollte das Gefühl haben, dass der Anbieter sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruht, sondern aktiv nach Möglichkeiten sucht, das Sicherheitsprogramm im Laufe der Partnerschaft effektiver und effizienter zu gestalten. Wie Branchenexperten anmerken, gewährleistet eine Kultur der Zertifizierung und des Qualitätsfokus „eine kontinuierliche Optimierung der Dienstleistungen“, was bedeutet, dass der Kunde von einem Partner profitiert, der sich ständig anpasst und verbessert.

Es lässt sich sagen, dass der Qualitätsmanagement-Bestandteil der Ausschreibung dem Kunden die Gewissheit gibt, dass der Bieter einen formalen, rigorosen Ansatz zur Aufrechterhaltung einer hohen Servicequalität verfolgt. Zertifizierungen (ISO/DIN) bieten eine externe Qualitätsvalidierung , interne Audits und KPIs liefern Messgrößen und Kontrollpunkte zur Erkennung von Problemen, und kontinuierliche Verbesserungsbemühungen stellen sicher, dass der Service nicht stagniert, sondern mit der Zeit besser wird . Darüber hinaus fördert die Einbindung des Kunden in den Qualitätsprozess (durch Feedback und gemeinsame Überprüfungen) eine partnerschaftliche Beziehung, in der Qualität ein gemeinsames Ziel ist. Dieser Abschnitt gilt bei komplexen oder sensiblen Sicherheitsverträgen oft als nicht verhandelbar – er bildet die Grundlage dafür, dass alle anderen Aspekte (Organisation, Controlling, KPIs) tatsächlich die gewünschten Ergebnisse liefern.

Um die Kompetenz der Bieter hinsichtlich Leistungsorganisation und -kontrolle zu überprüfen, sollten in der Ausschreibung bestimmte Unterlagen und Beispiele explizit in den Angeboten gefordert werden.

• Leistungsmanagementkonzept: Bieter müssen einen schriftlichen Leistungsmanagementplan oder ein Konzeptpapier vorlegen , in dem sie beschreiben, wie sie alle oben genannten Komponenten (Serviceorganisation, Controlling, KPIs, Qualitätsmanagement) für den jeweiligen Auftrag umsetzen werden. Dieses Dokument sollte die Strukturen und Prozesse darlegen, die der Bieter zur Erfüllung der Kundenanforderungen einführen wird. Es fasst die Themen der Abschnitte 2–5 zu einem schlüssigen Konzept für das Leistungsmanagement zusammen. Die Gutachter achten auf klare, konkrete Erklärungen statt vager Zusicherungen. Das Konzept könnte beispielsweise Beschreibungen und Flussdiagramme enthalten, die die Berichtshierarchie, den Informationsfluss vom Wachpersonal über die Manager zum Kunden und die Eskalation von Problemen usw. veranschaulichen. Es sollte auch auf alle vom Bieter verwendeten Standards und Methoden verweisen (z. B. „Wir werden unser ISO 9001-zertifiziertes Managementsystem zur Umsetzung dieses Plans nutzen“ oder „Mithilfe unseres digitalen Dashboards werden wir KPIs in Echtzeit verfolgen und so bei Bedarf sofort eingreifen können“). Ein überzeugendes Konzept wird auf die Umgebung des Kunden zugeschnitten und unterstreicht das Verständnis für standortspezifische Herausforderungen.

• Beispiel für ein KPI-Dashboard oder einen KPI-Bericht: Um die Leistungsüberwachung greifbar zu machen, kann der Anbieter die Bieter um ein Beispiel für einen KPI-Bericht oder ein Dashboard bitten , das sie zur Leistungskommunikation verwenden. Dies könnte die Vorlage eines monatlichen Berichts mit verschiedenen KPIs, möglicherweise mit Dummy-Daten, oder Screenshots eines Live-Dashboard-Tools sein. Ziel ist es, dem Kunden zu zeigen, wie er informiert wird, wenn der Bieter den Zuschlag erhält. Ein guter Beispielbericht enthält alle relevanten KPIs (wie die in Abschnitt 4 genannten), übersichtlich visualisiert (Diagramme oder Tabellen) und mit Vergleichen zu Zielen und historischen Trends. Er könnte auch einen Abschnitt für Korrekturmaßnahmen bei etwaigen Defiziten enthalten. Anhand dieses Berichts kann der Kunde beurteilen, ob der Berichtsstil des Anbieters seinen Anforderungen an Transparenz und Detailliertheit entspricht. Er demonstriert zudem die Kompetenz des Anbieters in der Datenanalyse und -präsentation. Ein ausgereiftes, benutzerfreundliches Dashboard (z. B. ein Portal, in dem sich der Kunde anmelden kann, um den Live-Status seiner Sicherheits-KPIs einzusehen) kann ein Differenzierungsmerkmal bei einer zukunftsweisenden Ausschreibung sein.

• Übersicht über Controlling-Tools oder -Software: Im Rahmen der Ausschreibung kann eine Beschreibung aller Softwaresysteme oder Tools verlangt werden , die der Bieter für das Controlling und Qualitätsmanagement einsetzen wird. Dazu könnten Workforce-Management-Software (zur Einsatzplanung und Zeiterfassung), Vorfallmanagementsysteme, Patrouillenverifizierungssysteme, Business-Intelligence-Tools zur KPI-Verfolgung usw. gehören. Der Bieter sollte die Namen dieser Tools auflisten und deren Funktionen kurz beschreiben. Beispiele: „Wir verwenden das ABC Guard Management System , das die Echtzeitverfolgung von Wachanmeldungen, Rundgangabschlüssen und Vorfallberichten ermöglicht und über ein Webportal des Kunden zugänglich ist“ oder „Unser internes Controlling-Dashboard aggregiert Daten von allen Standorten und meldet KPI-Abweichungen sofort an das Management.“ Wenn der Kunde besondere Integrationsanforderungen angegeben hat (wie die Anbindung an seine Systeme), sollte der Bieter darauf eingehen, wie seine Tools diese erfüllen können. Durch diese Übersicht kann der Kunde sicher sein, dass der Bieter sich nicht allein auf Ad-hoc- oder manuelle Prozesse verlässt, sondern über zuverlässige Systeme zur Unterstützung der Leistungskontrolle verfügt.

• Organigramm mit den wichtigsten Aufsichtsfunktionen: Es sollte ein visuelles Organigramm bereitgestellt werden, das die Mitarbeiter abbildet, die an Vertragsmanagement und -aufsicht beteiligt sind. Dieses Diagramm sollte die genannten Schlüsselrollen (Vertragsmanager, Standortleiter, Qualitätsmanager, Kontrollraummitarbeiter usw.) und ihre Berichtsbeziehungen identifizieren. Es ist hilfreich, die Namen (falls bekannt) oder zumindest die Qualifikationen der für Spitzenpositionen vorgeschlagenen Personen anzugeben – manche Ausschreibungen verlangen sogar Lebensläufe für Positionen wie Vertragsmanager. Das Diagramm veranschaulicht die Befehlskette für den Vertrag und gibt dem Kunden die Sicherheit, dass ausreichend Managementunterstützung bereitgestellt wird. Beispielsweise könnte es zeigen, dass mehrere Standortleiter einem Vertragsmanager unterstellt sind, der wiederum einem regionalen Betriebsleiter usw. unterstellt ist, mit Unterstützung durch eine Qualitätsabteilung. Klarheit in diesem Diagramm ist wichtig: Der Kunde kann genau sehen, mit wem er für verschiedene Belange (Betrieb, Rechnungsstellung, Qualitätsprobleme) interagieren wird und wie groß oder klein das Managementteam ist. Ein gut besetztes Aufsichtsteam signalisiert das Engagement des Anbieters, den Vertrag aktiv zu verwalten (anstatt nur Wachpersonal zuzuweisen und gelegentlich nachzusehen).

• Relevante Zertifizierungen oder Auditergebnisse (optional): Auch wenn es nicht immer erforderlich ist, stärkt es das Angebot, Qualitätsnachweise beizufügen. Bieter könnten in der Ausschreibung aufgefordert werden, Kopien von Zertifikaten (ISO 9001, DIN 77200 usw.) oder Zusammenfassungen der jüngsten Auditergebnisse und Auszeichnungen beizufügen. Wenn sich der Bieter beispielsweise jährlich einem externen ISO-Audit unterzogen hat und der Auditbericht keine Abweichungen aufwies, ist dies ein Pluspunkt. Auch wenn das Unternehmen im Lieferantenbewertungsprogramm eines Kunden eine bestimmte Note erreicht hat, könnte dies hervorgehoben werden. Manche Kunden schätzen auch Versicherungs- und Compliance-Dokumente (wie z. B. Lizenznachweise für Sicherheits-, Gesundheits- und Sicherheitsaufzeichnungen), obwohl diese in anderen Teilen der Ausschreibung behandelt werden können. Entscheidend ist, dass jeder Nachweis eines erfolgreichen Qualitätsmanagements und -controllings die Glaubwürdigkeit steigert. Er macht das Angebot von Versprechungen zu nachgewiesener Leistungsfähigkeit.

Durch die Anforderung dieser Unterlagen stellt die Ausschreibung sicher, dass die Bieter nicht nur abstrakt über Leistungsmanagement sprechen, sondern auch konkrete Nachweise für deren Umsetzung vorlegen. Dies erleichtert dem Bewertungsausschuss einen direkten Vergleich der Bieter – beispielsweise hinsichtlich der Gründlichkeit ihrer KPI-Beispiele und der Robustheit ihrer Organigramme. Letztendlich werden diese Dokumente (in vielen Fällen) Teil des Vertrags und verpflichten den erfolgreichen Anbieter zur Einhaltung seiner Angebote. Dadurch werden die Bieter motiviert, realistisch und detailliert vorzugehen, was dem Kunden zugutekommt, da er den kompetentesten und transparentesten Partner für seine Sicherheitsanforderungen findet.

Bei der Bewertung von Angeboten legt der Kunde (oder das Beschaffungsteam) in der Regel großen Wert auf den Abschnitt zur Leistungsorganisation und -kontrolle. In der Praxis werden Angebote nicht nur danach beurteilt, welche Leistung erbracht wird, sondern auch danach, wie diese verwaltet und sichergestellt wird.

• Klarheit und Professionalität der Leistungskontrollstruktur: Prüfer achten auf eine klare, durchdachte Struktur im Plan des Bieters. Das bedeutet, dass die beschriebenen Rollen, Prozesse und Tools (gemäß Abschnitt 2, 3 und 5) schlüssig und vertrauenswürdig sein sollten. Eine Antwort mit hoher Punktzahl grenzt die Verantwortlichkeiten klar ab (z. B. „Der Vertragsmanager führt wöchentliche Qualitätsbesprechungen mit dem Kunden durch, der Site Supervisor sendet tägliche Berichte an den Vertragsmanager und den Kundenvertreter“ usw.) und zeigt einen professionellen Kontrollansatz. Eine vage oder allgemeine Antwort (z. B. nur „Wir werden den Vertrag effizient verwalten“ ohne Details) führt zu einer schlechten Bewertung. Ein Organigramm, Beispielberichte und spezifische Arbeitsablaufbeschreibungen erhöhen die Klarheit. Im Wesentlichen fragt der Kunde: Verfügt dieser Bieter über einen konkreten Plan zur Leistungssteuerung oder improvisiert er? Ein strukturierter Plan zeugt von Reife und Zuverlässigkeit.

• Relevanz von KPIs und Qualitätsmaßen für das Risikoprofil des Kunden: Nicht alle KPIs sind für jeden Auftrag gleich aussagekräftig. Die Gutachter prüfen, ob der Bieter die richtigen KPIs ermittelt hat, die den tatsächlichen Interessen des Kunden entsprechen . Wenn es bei der Ausschreibung beispielsweise um die Sicherheit eines Rechenzentrums geht, ist dem Kunden eine schnelle Reaktion auf Vorfälle und die Einhaltung der Zugangskontrollen möglicherweise wichtiger als beispielsweise Kundenservice. Wenn die KPIs des Bieters diese relevanten Bereiche umfassen (wie Reaktionszeiten, Kennzahlen zur Vorfallsverhütung, Compliance-Audits von Zugangsverfahren), zeigt dies, dass er die Sicherheitsrisiken und -prioritäten des Kunden versteht. Wenn ein Bieter hingegen viele KPIs auflistet, die irrelevant oder „Bloßware“ erscheinen, könnte dies auf einen 08/15-Ansatz hindeuten. In den Ausschreibungen können einige der wichtigsten Anliegen des Kunden ausdrücklich erwähnt werden (z. B. Schutz des geistigen Eigentums, minimale Geschäftsunterbrechung, Einhaltung eines bestimmten Standards) – der Qualitäts- und KPI-Plan sollte diese widerspiegeln. Ein gutes Angebot berücksichtigt die Qualitätsinitiativen sogar individuell auf den Kunden zugeschnitten: Es werden beispielsweise zusätzliche , branchenspezifische Prüfungen oder Berichte vorgeschlagen (eine Bank benötigt möglicherweise zusätzliche Compliance-Berichte, ein Krankenhaus priorisiert möglicherweise Vorfälle im Zusammenhang mit der Patientensicherheit usw.). Eine solche Anpassung kann zu höheren Bewertungen führen.

• Einsatz digitaler Tools und Berichtshäufigkeit: Kunden bevorzugen zunehmend Anbieter, die Technologie für mehr Effizienz und Transparenz nutzen. Daher kann die Einbindung digitaler Tools (wie automatisierte Terminplanung, Incident-Management-Apps, Kunden-Dashboards) ein positives Differenzierungsmerkmal sein. Bei der Bewertung wird berücksichtigt: Nutzt der Anbieter moderne Methoden zur Leistungsüberwachung und -berichterstattung? Ein Angebot mit einem Live-Kundenportal zur KPI-Anzeige oder einer elektronischen Vorfallberichterstattung, auf die der Kunde zugreifen kann, wird oft als fortschrittlicher angesehen als eines, das ausschließlich auf Papierberichten und manuellen Protokollen basiert. Natürlich müssen die Tools relevant und benutzerfreundlich sein – es geht nicht nur um Technik um der Technik willen. Auch die Berichtshäufigkeit wird bewertet: Der Kunde prüft, ob der Anbieter sich zu einer angemessenen Häufigkeit von Berichten und Meetings verpflichtet. Üblicherweise werden monatliche schriftliche Berichte und vierteljährliche persönliche/online-Review-Meetings erwartet. Bietet ein Anbieter nur vierteljährliche Berichte an, könnte der Kunde befürchten, dass diese zu selten sind, um Probleme zu erkennen. Umgekehrt könnten tägliche Berichte übertrieben oder unpraktisch sein (es sei denn, der Kunde hat ausdrücklich danach gefragt). Daher sollte der Vorschlag die richtige Balance finden und vielleicht explizit sagen: „Wir werden bis zum 5. jedes Monats einen umfassenden Leistungsbericht vorlegen und ein monatliches Überprüfungstreffen abhalten, um Ergebnisse und Verbesserungen zu besprechen.“ Zuverlässigkeit in der Berichterstattung – „genaue und regelmäßige“ Berichterstattung – wird oft in Best Practices hervorgehoben., und die Gutachter erwarten, dass sich dies im Angebot widerspiegelt.

• Integration von Kundenfeedback und Korrekturmaßnahmen: Ein weiterer Bewertungspunkt ist, wie gut der Ansatz des Anbieters einen Feedback-Kreislauf mit dem Kunden fördert. Kunden wünschen sich einen Anbieter, der zuhört und sich anpasst. Das Angebot sollte zeigen, dass der Anbieter aktiv Kundenfeedback einholt (z. B. durch Umfragen, regelmäßige Meetings, einen persönlichen Kundenbetreuer) und über einen Mechanismus verfügt, dieses Feedback in Leistungsanpassungen einzubeziehen. Ein Anbieter könnte beispielsweise erwähnen: „Wir prüfen die Kundenfeedback-Formulare im Rahmen unserer Qualitätsgespräche und gehen innerhalb einer Woche auf etwaige Bedenken ein.“ Oder weisen Sie darauf hin, dass die Berichterstattung nach Vereinbarung an die Bedürfnisse des Käufers angepasst wird.– Das bedeutet, dass der Anbieter seine Überwachung/Berichterstattung anpassen kann, wenn der Kunde etwas anderes für nützlicher hält. Wichtig ist auch die Darstellung eines Verfahrens für Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen auf Grundlage der Leistungsdaten.. Gutachter bevorzugen Angebote, die nicht nur die Behebung von Problemen versprechen, sondern die Schritte konkret darlegen: Ursachenermittlung, Lösungsimplementierung, Nachverfolgung und Kundenkommunikation. Dies zeugt von Verantwortungsbewusstsein und partnerschaftlicher Einstellung. Ein Anbieter, der Beispiele (ohne Nennung anderer Kunden) für die Verbesserung seines Services nach Kundenfeedback nennt, stärkt diesen Aspekt. Ein Angebot, das Kundenfeedback nicht erwähnt, könnte hingegen als anbieterzentriert und starr wahrgenommen werden und daher schlechter abschneiden.

• Anpassung an bestehende Qualitätsrahmen oder -richtlinien des Kunden: Viele Unternehmenskunden verfügen über eigene interne Standards oder Rahmenwerke (z. B. sind sie für ihr Risikomanagement nach ISO 31000 zertifiziert, verfügen über eine Unternehmenssicherheitsrichtlinie oder unterliegen bestimmten gesetzlichen Compliance-Anforderungen). Bei der Angebotsbewertung wird geprüft, ob die Bieter bereit und in der Lage sind, sich an diese Rahmenwerke anzupassen . Wenn beispielsweise die Richtlinie des Kunden von allen Auftragnehmern die Einhaltung eines bestimmten Vorfallklassifizierungssystems oder die Teilnahme an den Umwelt-/Sicherheitsinitiativen des Kunden verlangt, sollte der Bieter dies anerkennen und berücksichtigen. Ein überzeugendes Angebot könnte explizit lauten: „Wir werden unsere Verfahren an der Unternehmenssicherheitsrichtlinie des Kunden ausrichten und bei Bedarf dessen Vorfallmanagementplattform nutzen“ oder „Unser Qualitätsplan wird mit dem bestehenden kontinuierlichen Verbesserungsprogramm des Kunden verzahnt (z. B. werden wir an den vierteljährlichen Sitzungen des Sicherheitsausschusses des Kunden teilnehmen und Daten beisteuern).“ Wenn der Kunde außerdem eine Balanced Scorecard oder ähnliches für seine Lieferanten verwendet, zeigt ein Verweis darauf, dass er vorbereitet ist. Im Wesentlichen reduziert die Anpassung Reibungsverluste – der Kunde muss dem Auftragnehmer seine Vorgehensweise nicht aufzwingen. Ist ein Kunde beispielsweise bereits nach ISO 9001 zertifiziert, wird er einen Bieter schätzen, der diese Sprache spricht und sich nahtlos integrieren kann, um die Qualitätskette aufrechtzuerhalten. Kunden achten auch auf kulturelle Übereinstimmung: Ein Bieter, der in seinem Qualitätsansatz Wert auf ethisches Verhalten, Compliance und soziale Unternehmensverantwortung legt, wird bei einem Kunden, der diese Aspekte schätzt, mehr Anklang finden (einige Ausschreibungen fragen auch explizit nach diesen Aspekten). Letztendlich werden die Gutachter jene Angebote höher bewerten, die Verständnis für den Kontext des Kunden zeigen und bereit sind, darin zu agieren , anstatt ein Einheitsmodell zu propagieren.

Bei der formalen Bewertung kann der Kunde für diese Kriterien Prozentpunkte vergeben oder qualitative Bewertungen verwenden. Um eine gute Bewertung zu erzielen, sollte ein Bieter sicherstellen, dass sein Angebot nicht nur gründlich , sondern auch für die Situation des Kunden relevant ist . Belege untermauern die Glaubwürdigkeit: Der Hinweis, dass der Ansatz des Unternehmens durch andere Verträge oder Zertifizierungen belegt ist, untermauert die Versprechen (z. B.: „Unsere Einhaltung der Standards wird durch unsere Zertifizierungen nach ISO 9001 und DIN 77200 bestätigt, was Vertrauen in unseren Qualitätsansatz schafft.). Bieter, die in diesem Bereich überzeugen, machen es den Prüfern in der Regel leicht, alle Kriterien zu erfüllen – sie weisen eine klare Struktur, geeignete KPIs, einen guten Einsatz von Tools, eine Feedback-freundliche Kultur und eine Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden auf. Fehlt hingegen eines dieser Elemente oder ist es unzureichend erklärt, kann dies die Chancen des Angebots erheblich mindern, da der Kunde an der Fähigkeit des Anbieters zweifeln könnte, über einen mehrjährigen Vertrag hinweg konstant hohe Leistungen zu erbringen.